Naar boven

Inter­view met de concern­directie

Geïntegreerd jaarverslag 2019

Geïntegreerd jaarverslag 2019
Van het ereambt

"We hebben al veel bereikt."

Het coronavirus is een onvoorziene uitdaging voor de hele economie. In deze moeilijke periode profiteert de DMK Group van de veranderingen we die de afgelopen jaren hebben doorgevoerd. CEO Ingo Müller en CFO dr. Frank Claassen kijken terug op het jaar 2019 en praten over hun plannen voor de toekomst van de onderneming.

 

Niemand kon voorzien dat het coronavirus zulke grote gevolgen zou hebben voor de economie. Hoe hard zal DMK geraakt worden?

Müller: Als onderneming die actief is in de voedingsindustrie hebben we vroeg gereageerd op de verspreiding van het coronavirus en de nodige maatregelen getroffen. We hebben crisisteams opgericht die de huidige situatie continu monitoren en evalueren en passende maatregelen nemen. Zo zorgen we ervoor dat wij als DMK correct handelen in deze volatiele situatie. De crisis verloopt extreem onvoorspelbaar en het is moeilijk om betrouwbare prognoses te maken. We hebben bij DMK een ‘taskforce coronavirus’ opgezet die dagelijks overlegt en in contact staat met overheidsinstanties en brancheorganisaties. Het is ons doel om zo goed mogelijk voorbereid te zijn op alle mogelijke situaties. De taskforce onderhoudt bovendien nauw contact met leveranciers en dienstverleners om zo de leveringsketen zo goed mogelijk te garanderen.

Mijn dank gaat in het bijzonder uit naar onze medewerkers die ondanks de moeilijke omstandigheden elke dag hun uiterste best doen om alle bedrijfsactiviteiten normaal te laten verlopen. Ik heb ook veel respect voor onze melkveehouders en alle andere boeren in ons land die in deze situatie voor onze voedselvoorziening zorgen. Dit toont aan hoe belangrijk het is om de binnenlandse landbouw te ondersteunen en te beschermen.
De bijzondere situatie vanwege corona vraagt een heel grote solidariteit bij de bevolking. Als coöperatie zit het ‘wij-gevoel’ dat daarvoor nodig is ons in het bloed. Ik ben trots dat wij als DMK ons steentje kunnen bijdragen om te zorgen dat mensen goed door deze periode heen komen.

Claassen:Vooralsnog ziet het ernaar uit dat we de crisis goed door gaan komen. Natuurlijk weet niemand wat er morgen gebeurt, maar we zijn voorbereid op alle mogelijke scenario's. In het beste geval kalmeert de situatie en keren we langzaam terug naar de normale toestand. In het slechtste geval duurt de crisis langer of wordt ze erger. Daarbij kunnen dan strenge maatregelen worden ingevoerd. Dat moet iedereen beseffen. Maar we zijn klaar voor de verschillende scenario's en reageren heel flexibel.

In het verleden heeft u vaak gezegd dat er in 2020 veel zou veranderen. Bent u daarmee al begonnen?

Claassen:Ik zou zeggen dat we ook in 2019 al veel hebben aangepakt. Vorig jaar waren we echter nog druk bezig met het toekomstbestendig maken van DMK. We hebben veel maatregelen doorgevoerd die voor meer transparantie en dus voor een betere bestuurbaarheid van de onderneming zorgen. Daarnaast hebben we veel geïnvesteerd. Dat heeft ons natuurlijk onder druk gezet.

Müller:Onze doelstelling blijft duidelijk: weg van het louter aanbieden van standaardproducten naar producten met een hogere marge. Daarom brengen wij continu nieuwe producten op de markt. Voorbeelden hiervan zijn twee nieuwe varianten ‘Kalder Kaffee ongelooflijk sterk’ en ‘met haver’. We zetten in op het thema gezondheid en zullen onze eiwitrijke producten van het merk MILRAM aanbieden binnen een overkoepelend concept. Onder de merken MILRAM en Baileys gaan we andere ijsvarianten op de markt brengen. Ook in het buitenland blijven we actief: we breiden de vestiging in Rusland uit en hebben onze deelneming in de snelgroeiende wei-activiteiten van DV Nutrition verhoogd tot 100%. Positief is dat de productielocatie in Strückhausen is gecertificeerd voor China.

"Onze doelstelling blijft duidelijk: weg van het louter aanbieden van standaardproducten naar producten met een hogere marge."

Ingo Müller - CEO DMK Group

Hoe zit het met de melkprijs?

Müller:2019 heeft enorm veel gevergd van ons allemaal: de melkveehouders, de werknemers in de DMK Group en de hele branche. Onze melkprijs was in 2019 niet op het niveau dat wij voor ogen hadden. Het voorbije jaar hebben we bij DMK evenwel verschillende thema's kunnen afvinken die het ons moeilijk maakten. De herstructurering van DMK is in principe voltooid.

Claassen: In 2017 betaalden we bovengemiddeld, in 2018 zaten we vrijwel op het gemiddelde. In 2019 zaten we er om de bekende redenen onder. Dat gat willen we dit jaar dichten en weer op de gemiddelde melkprijs uitkomen.

Dat zullen de melkveehouders graag horen. Hoe ziet de balans er voor het jaar 2019 algemeen uit?

Claassen: We hebben in de DMK Group een omzet van € 5,8 miljard gerealiseerd. Ter vergelijking: in 2018 was dat € 5,6 miljard. Ons eigen vermogen blijft stabiel rond 30%. De jaarwinst bedraagt op concernniveau € 24,5 miljoen. Dat is een solide resultaat in een herstructureringsjaar.

Müller:De agrarische sector staat sterk onder druk. En die druk komt niet van één kant, maar van meerdere kanten tegelijkertijd. Consumenten en de retail stellen steeds hogere eisen: gmo-vrij, biologisch, vetarm, eiwitrijk, alles ecologisch verpakt en toch veilig en comfortabel. Bovendien hebben met name jonge consumenten nog extra wensen: veganistische producten, milieuvriendelijke en energie- en waterbesparende productie. Wij willen en kunnen de wensen van de consument niet negeren. Integendeel: dat zijn voor ons enorme kansen! Daarom doen we dat allemaal met veel plezier, als onderneming en als melkveehouders. Maar dit vergt inspanningen, waarvoor we betaald willen worden. Wij als DMK leveren ook onze bijdrage: als aanbieder van voedingsmiddelen voor de consument en als leverancier voor de retail, maar vooral als coöperatie van melkveehouders die er als aanbieder van voedingsmiddelen ook zelf van willen leven.

Hoe komt het dat er nog zo veel is geïnvesteerd? Had het geld niet beter aan iets anders kunnen worden besteed?

Claassen:De investeringen waren absoluut noodzakelijk. In Strückhausen hebben we in de afgelopen jaren ongeveer 145 miljoen euro geïnvesteerd in een nieuwe fabriek die babyvoeding voor het merk Humana produceert. Ook de nieuwe poedertoren in Beesten is begin dit jaar succesvol opgestart.

Müller:Het klopt dat we in 2019 en voorgaande jaren veel geld hebben gestoken in de productielocatie in Strückhausen en de poedertoren in Beesten. Maar dit jaar zullen we met de twee vestigingen geld verdienen. Bovendien hebben we een capaciteitsbuffer, zodat we bij een volledige benutting van Strückhausen niet meteen weer hoeven te investeren. Ook hebben we de BU IJs geconsolideerd. Maar in 2019 hadden we vooral te kampen met een fors verlies van melkvolume. Ook dat hebben we door daadkrachtig optreden het hoofd kunnen bieden en ik kan met een gerust geweten zeggen dat we DMK toekomstbestendig hebben gemaakt.

"Wij blijven een onderneming van melkveehouders."

Ingo Müller - CEO DMK Group

Welke rol heeft het verlies van melkvolume gespeeld en welke andere problemen waren er? Hoe bent u daarmee omgegaan?

Claassen: Begin 2019 hadden we bijna 1 miljard kilogram melk minder. Dat stelde ons voor een enorme uitdaging en had impact op vrijwel alle onderdelen van de onderneming. Maar we zijn erin geslaagd om dit lagere melkvolume op te vangen door fabrieksluitingen en loonmodellen. Beide maatregelen hebben geld gekost, maar garanderen ons concurrentievermogen.

We hebben ook de consolidatie van de ijsactiviteiten bespoedigd. Hierbij lag de focus op twee vestigingen: Everswinkel en Prenzlau. De fabriek in Waldfeucht-Haaren zullen we verkopen. Tegelijkertijd verhogen we de productiecapaciteit in Everswinkel van 65 miljoen liter ijs naar 100 miljoen liter in de toekomst. We produceren dezelfde hoeveelheid ijs in nog slechts twee vestigingen. Deze investering zal snel renderen.

Wat zijn de volgende stappen? Welke kant gaat de route naar 2030 op?

Müller: Wij blijven een onderneming van melkveehouders. En we komen op voor onze melkveehouders, ook bij prijsonderhandelingen met de retail. Daarvoor staan we tegenwoordig sterker in onze schoenen dan vroeger, omdat we niet meer een producent zijn van standaard zuivelproducten, maar een aanbieder van moderne voedingsmiddelen. We accepteren dan ook geen prijzen die niet garanderen dat we onze melkveehouders een concurrerende melkprijs kunnen betalen.

Met de sectorstrategie bundelen we de krachten in de zuivelindustrie. We streven onze doelstellingen consequent na: we leggen onze normen als branche zelf vast en laten ons niet sturen door de politiek. We bepalen zelf hoe we onze leveringsrelaties organiseren en laten ons dit niet voorschrijven. We willen ook zelf actief met een krachtige stem in dialoog gaan met de consument, politiek en media en het debat een solide grondslag geven met transparante informatie.

Claassen:We hebben nog veel werk te doen. We moeten blijven werken aan het beheren en optimaliseren van onze processen. We moeten ervoor zorgen dat onze meest winstgevende producten ook in voldoende aantallen worden geproduceerd. En dan is er nog de ingrijpende herstructurering. Helaas heeft de markt ons in 2019 ook niet echt geholpen. Maar onze strategie is erop gericht om ons onafhankelijker te maken van marktschommelingen op korte termijn. Dat kan bijvoorbeeld door meer producten met een hoge marge aan te bieden en minder standaardproducten.

U had zich voorgenomen om tijdens de herstructurering zo weinig mogelijk geld uit te geven. Blijft dat ook het doel in 2020?

Müller:De fase van hoge investeringen is voorlopig voorbij. Voor 2020 hebben we ons huiswerk gedaan. We blijven spaarzaam en de investeringen van de afgelopen jaren beginnen vruchten af te werpen. Toch moeten we voorzichtig blijven, met name gelet op de omstandigheden: tegen de achtergrond van de coronapandemie is het tegenwoordig moeilijk om prognoses te maken.

Claassen:Volgens mij is het onze taak om alleen geld uit te geven als het ook echt nuttig wordt besteed. In principe blijven we op de rem staan, vooral wat personeel betreft. We nemen nog steeds zo weinig mogelijk nieuwe mensen in dienst en proberen de natuurlijke fluctuatie verder te benutten. We zijn er de afgelopen maanden in geslaagd om 70% van de vacatures te vervullen met interne kandidaten of zelfs helemaal niet meer in te vullen.

Wat is er in 2019 nog meer gebeurd bij DMK?

Müller:We hebben bijvoorbeeld het succesvolle Milkmaster-programma verder ontwikkeld. Aan het begin van het jaar hebben we het nog een keer overzichtelijker geformuleerd. In de afrekening van het melkgeld zorgen we voor meer transparantie en we hebben de toeslagen voor gmo-vrije melkproductie, Milkmaster, logistiek en koelkosten aangepast. Bovendien hebben we ons digitale platform myMilk opgestart. In slechts enkele stappen zijn daar formulieren, nieuwsberichten en individuele informatie van de desbetreffende melkveehouder beschikbaar. We werken ook nog aan een model met vaste prijzen, waarmee bepaalde melkvolumes via DMK op de beurs worden verzekerd. Zo creëren we op verzoek duidelijk meer planningszekerheid.

"We moeten standaardproducten goedkoop in grote hoeveelheden produceren en tegelijkertijd specialiteiten met hoge marges produceren en verkopen."

Dr. Frank Claassen - CFO DMK Group

Claassen:Een ander thema is de inkoop. Hier kunnen het snelst kosten worden verlaagd om tijd te winnen voor optimalisaties op lange termijn. Met ons programma Pacesetter (‘gangmaker’) nemen we de complete inkoop onder de loep. We herzien talrijke leveringsrelaties en service-overeenkomsten en bundelen inkoopvolumes. Zo kunnen we in prijsonderhandelingen betere voorwaarden krijgen.

Dit doen we natuurlijk allemaal om onze visie voor 2030 te ondersteunen. Dit gaat niet alleen door te besparen, want ons business model is erg uitdagend. We moeten standaardproducten goedkoop in grote hoeveelheden produceren en tegelijkertijd specialiteiten met hoge marges produceren en verkopen. De bestuurbaarheid van de onderneming staat voor mij dan ook centraal. Het is de bedoeling om de interne organisatie van de processen, vaardigheden en capaciteiten te verbeteren. De financiële transformatie die van start is gegaan onder de naam One Finance helpt ons daarbij.

Wat zijn uw doelstellingen voor 2020?

Claassen: We willen ervoor zorgen dat DMK goed door de coronacrisis komt. Want zelfs wanneer de directe gevolgen afnemen, zijn de economische effecten nog niet voorbij. We doen ons uiterste best, maar toch zullen we moeten accepteren dat het ook op ons invloed zal hebben. We zullen er echter na de crisis weer helemaal tegenaan gaan en onze veranderingsprojecten realiseren.

Müller:We produceren nog steeds te veel standaardproducten die onderhevig zijn aan sterkere prijsschommelingen dan merkproducten. We hadden gehoopt op een prijsstijging als gevolg van de droogte, maar die kwam er niet. Voor dit jaar verwachten we een stabiele melkleverantie in Duitsland. Dat komt door een kleinere melkveestapel en strengere normen door de mestregelgeving. En daar komt nog eens schaarste aan voedergewassen bij.

Met name voor kaas is een verhoging van de productie waarschijnlijk. Bij boter en magere melkpoeder wordt een daling van de productie verwacht. Voor de hele EU wordt een stijging van de melkleverantie van één procent verwacht. De wereldwijde melkproductie zal verder groeien, maar wel minder sterk dan in voorgaande jaren. Andere thema's blijven onzeker, zoals de onderhandelingen tussen de EU en Groot-Brittannië na de Brexit of het verder toenemende protectionisme op mondiaal niveau.

Andere onderwerpen

Geïntegreerd jaarverslag 2019